18 novembre 2007

Intelligence marketing


La maladie du marketing est sans doute le nominalisme. Quand le monde change, et que la vague des modes le submerge, cela arrive à chaque marée, des mots nouveaux prennent le dessus sur des mots anciens. Nous avions eu l’habitude de la recherche marketing, il faudra se faire à l’intelligence et à la veille marketing.

Au fond il ne s’agit que d’étude de marché et de l’importance d’y consacrer un effort accru pour que la firme puisse s’adapter aux variations de son environnement. Et pourtant, en deçà des mots, il y a des transformations plus fondamentales qui peuvent justifier les changements de terminologie, sans pour autant remettre en cause les concepts essentiels.

Le premier d’entre eux reste pour nous celui de l’apprentissage organisationnel. Comment la firme développe des moyens de comprendre, d’analyser, de prévoir les changements de son environnement : qui sont les concurrents ? Quels sont les besoins des consommateurs ? Comment les conditions économiques, technologiques et sociales modifient l’équation de la demande et celle de l’offre ? Ce concept a cela d’intéressant qu’il ne réduit pas l’apprentissage à l’effort formel de représentation du monde mais le considère comme un processus général dans l’organisation qui fait que chacun dans sa partie réactualise son rapport au monde (apprentissage adaptatif) et que l’ensemble puisse le reconsidérer (apprentissage génératif). Cette nécessite échappe au temps, elle est inscrite dans la nature même de la compétition. Elle est une exigence d’autant plus forte que l’environnement se reconfigure rapidement.

Ce qui change est en fait la manière dont la firme apprend, ce qui n’est pas sans conséquences sur les changements dont elle est l’objet. Et dans ce domaine les technologies jouent un rôle essentiel. Le simple fait qu’aujourd’hui l’espace de la compétition est aussi l’espace des représentations, celui de l’Internet, conditionne la nécessité de suivre les mouvements en temps réel. S’il fallait des mois auparavant pour qu’un concurrent fasse connaître ses inventions, il suffit aujourd’hui de quelques jours, ses propositions sont instantanément connaissables dès lors qu’elles sont mises en ligne. Quand autrefois il fallait des années pour qu’une connaissance nouvelle arrive au monde après avoir traversé les barrages des revues scientifiques, quelques pré-print suffisent pour que dès lors que l’équipe inventive soit sûre de sa publication, le monde entier puisse être potentiellement informé. Quant autrefois le consommateur laissait de plus aptes que lui à vérifier la qualité des produits, il peut adopter avant même qu’ils soient lancés les produits nouveaux qu’on lui destine.

Et les technologies, celles de l’information, permettent de détecter tout cela très tôt. Il suffit même de programmer raisonnablement quelques outils pour en avoir sans effort l’information. Quant autrefois on lançait des enquêtes coûteuses et longues, il suffit de brancher quelques microphones sur le bruit du monde pour saisir ses variations. C’est ainsi que l’étude laisse place à la veille. C’est ainsi que la prévision laisse le champ libre à la surveillance.

La grande transformation est que le suivi du marché n’est plus une fonction ponctuelle et réfléchie, mais un contrôle automatique et quasiment industriel qui associe le plus tôt possible les moyens de la régulation. Nous connaissons aujourd’hui dans le domaine du marché ce qui a affecté la gestion de la production dans les années 80. Le temps réel se substitue à la connaissance des structures profondes.

Est-ce un gain ? Pour partie certainement, dans la totalité nous pouvons exprimer un certain doute. La transformation des marchés, fusse-t-elle accélérée, ne répond pas aux mêmes impératifs que les processus industriels. Dans ce dernier les variations les plus fortes sont à forte fréquence. La température d’un four peut varier à la seconde, et les conséquences d’une baisse ou d’une hausse peut être catastrophiques, cela justifie une surveillance constante. Les marchés n’ont pas ce rythme, il faut toujours des années pour que les consommateurs changent et un rythme analogue pour que la concurrence se transforme. Quand les variations de l’une sont conjoncturelles, celles de l’autre sont structurelles. Moins que la surveillance d’un climat, il s’agit de surveiller le changement des structures. Celles-ci méritent moins l’observation de mesures précise, que la construction de théories profondes et pertinentes.

De ce point de vue le succès de l’intelligence marketing réside moins dans la capacité à rendre compte des variations journalières ou hebdomadaires du marché, qu’à révéler des mouvements de fond. Cette intelligence ne réside pas dans la finesse de la mesure, mais dans la capacité à rendre compte d’une certaine architectonique à partir de fait insignifiants, de variations subtiles et d’une compréhension profonde des mouvements sociaux.

On mettra donc à l’actif de la veille et de l’intelligence marketing le fait d’élargir ses modes de surveillance, sur le web d’abord pour ce qui est de la concurrence et de l’écoute client, et dans les systèmes CRM pour un examen fin des variations temporelles de la consommation et des segmentations à grain fin. Mais on lui demandera d’être plus exigeante quant à la manière dont se structurent ses systèmes d’observation, l’intelligence ne pouvant se satisfaire d’une plus grande fréquence d’observations, mais réclamant une plus grande compréhension des mouvements fondamentaux qui anime la société et ses marchés.

L’intelligence marketing ne peut être une question de renseignement, mais de plus en plus la capacité à structurer un flot envahissant d’information, à ségréger le futile et l’essentiel, à construire des filtres, à structurer des tampons, à nourrir des modèles interprétatifs qu’un travail scientifique aura validé.

Si la mode conduit la veille et l’intelligence marketing à envahir les séminaires et les cabinets de conseil, sa victoire comme discipline viendra de l’exigence de ses modèles. En la matière, il y a peu de nouveauté. Il suffit de puiser dans le stock intact des sciences sociales pour en trouver de pertinent.

Nous pouvons en donner un exemple clair : à quoi servirait de mesurer constamment la satisfaction des consommateurs, si nous ne pouvions comprendre que celle-ci dépend moins de ce qu’ils jugent moins les services en fonction de ce qu’ils attendent que de ce qu’ils sont en droit d’attendre. Cela implique que non seulement soit surveillé le niveau de satisfaction mais aussi le niveau des attentes. L’observation du maintien de la première sera d’autant plus informatif qu’on aura observé que les dernières s’accroissent. Si le dispositif qui permet de mesurer les premières est facile à envisager (un questionnement systématique après chaque transaction par le biais d’un mail), le second est plus complexe : il peut passer par une analyse systématique des discours produits dans les commentaires de blogs. Un système d’intelligence réclame ainsi que les concepts soit bien établis (satisfaction et attentes) et que le dispositif idoine soit mis en œuvre (Score de satisfaction, indicateurs d’exigence et tableau de bord comparatif de l’évolution des deux indicateurs).

Un dispositif de veille intelligent nécessite ainsi plusieurs éléments : a) une théorie forte du phénomène qu’on observe b) des mesures pertinentes au regard de cette théorie c) une instrumentation adaptée à la mesure que l’on souhaite faire.

Rien ne change donc sous le soleil de la science que la capacité d’étendre dans le temps et l’espace des méthodes fort bien établies dans le domaine du sondage d’opinion. L’étendue et la continuité en sont les principaux changements.

Mais il faut en ajouter un autre. Quand le résultat des études se confinait à ceux qui en avaient la stricte responsabilité, l’erreur, l’approximation était assumée par les agents qui en appréciaient les résultats. Dans un système de veille et d’intelligence, ces résultats sont amenés sans beaucoup de précaution à tous ceux qui pourraient en avoir un usage. Un risque est grand que pris à la lettre l’information aussi bien traitée qu’elle soit ne soit interprétée par des conventions communes qui ont peu avoir avec les concepts qui la structure. De ce point de vue l’intelligence marketing n’est plus une capacité à comprendre le marché, que celle de donner aux agents opérationnels les moyens de s’approprier des connaissances pour agir justement. L’apprentissage n’est alors plus seulement une question de découvrir de nouvelles connaissances, mais celle de les diffuser et de les faire s’approprier correctement.

Tel est le véritable défi de l’intelligence marketing, non pas de recueillir le renseignement, non pas de l’organiser intelligemment, mais de faire en sorte qu’il soit approprié de manière correcte par ceux qui en ont l’usage. Et cela vient au-delà du vieux concept de marketing research, au-delà de la question de la bonne vieille étude de marché, cela concerne ce que certains auteurs appellent le sense-making.

13 novembre 2007

La logique des canaux



Pour de nombreuses entreprises de services, compagnies de télécom, banques, transports, énergie, la question de la gestion des canaux de distribution est cruciale dans la mesure où elles se diversifient en termes de technologie et de fonctionnalités.


Le web devient un canal incontournable, site, portail, simple blog, il tend à être le pivot d’un faisceaux de canaux soit enraciné dans la réalité spatiale (les agences et les automates), soit projeté dans les canaux interactifs : mail, chat, téléphone.


Le multicanal se construit ainsi dans le fil d’une orientation client authentique, dans le déploiement des technologies, et cette question difficile : faut-il accorder les canaux en fonction de l’utilisateur ou de l’utilisation ? De la conquête où de la défense? Des modèles différents émergent, mais converge aussi vers une intégration plus forte, centré sur les représentations du client.


Voici une question qui mérite une attention plus soutenue, celle des stratégies de distribution multicanales, dont on trouve un reflet dans les préoccupations 360° des publicitaires. Quelques éléments sont esquissés ici - Stratégie à l'horizon 2010 - Une enquête pour Cincom.

L’ombre du monde s’épaissit

Dans un roman de Murakami (Kafka on the Shore), un des personnages qui se présente lui-même comme un idiot, incapable de parler correctement, a cependant comme tout les idiots du monde une faculté secrète, celle de converser avec les chats, auxquels il s’adresse avec une délicate politesse et une subtile douceur. Un des épisodes l’amène Tanaka à rencontrer un Chat qui lui fait remarquer que son ombre est extrêmement fine, se désolant pour lui qu’il ne possède qu’une ombre incomplète.

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L’ombre est ici évidemment une métaphore de la présence au monde, cette marque dont l’épaisseur témoigne de notre propre épaisseur. Si notre personnage est capable de dialoguer avec les chats, qui vivent dans l’ombre du monde, il n’existe pas dans le son propre monde, celui des hommes. Le soleil qui fait nos ombres, est naturellement le langage, et l’ombre n’est rien d’autre que nos paroles.

Dans ce monde nouveau que peu à peu nous connaissons, l’ombre du monde s’épaissit, il suffit pour s’en rendre compte de fréquenter l’Internet, et en particulier ces nouvelles applications qui dressant la carte du monde y porte nos parole, nos regards, par les photos que nous y déposons comme autant de traces de nos parcours. Je parle de GoogleEarth, de Flicker et de ces multiples applications qui couvrent les cartes de nos représentations. L’épaisseur prend ici la forme concrète du nombre d’images déposées en chacun de ses points.

Pour poursuivre la métaphore, le soleil, c'est-à-dire ce qui illumine, est cela qui nous permet de produire, et prosaïquement il se constitue de cet ensemble technique complexe qui associe des appareils photo numériques, des ordinateurs, les applications internet, les bases de données cartographiques, et notre liste est loin d’être exhaustive. L’ombre est cette couche produite par les subjectivités accumulées, qui loin de donner à l’objet considéré, le lieu désigné par la carte, une représentation claire, au contraire en forme une image chatoyante, une sorte d’hologramme multidimensionnel.

Pour le spécialiste de communication, cette observation doit susciter de nombreuses réflexions. Quand en charge de créer pour le monde des images claires et peu ambiguës des marques, des institutions, des lieux. Il fera face à des images multiples, les siennes servant de matière à mille retournements, détournements, mélanges. On comprend la tentation d’abandonner la production centraliser de l’image, ce qu’à assuré longtemps la production publicitaire, pour se contenter de coordonner la production éparse et multiforme des sujets de la communication. Dans ce monde à l’ombre épaisse, l’enjeu n’est plus d’en éclairer les objets, mais d’orchestrer les multiples faisceaux qui les balayent, faire que les ombres au moins soient nettes.